Evaluer les charges d’un projet

ats-jobskills-itskills-freelance-it-missions-recrutementAvant même que le projet soit lancé, la question qui arrive sur la table très rapidement est “Combien ça coûte ?” et “Quand est-ce que ce sera livré ?”.
Certains pensent que le chef de projet à une boule de cristal sur son bureau, d’autres savent qu’il utilise des techniques particulières pour prédire l’avenir.
Quelles sont ces techniques ?  

Evaluer les moyens nécessaires

Des idées qui se précisent, une cible bien en vue.
Et c’est là que les choses se gâtent…il s’agit de déterminer par anticipation le budget nécessaire à la réalisation du projet et sa date de livraison alors qu’il sera réalisé dans le futur !

Il faut intégrer les achats d’équipements, la sous-traitance, les éventuels besoins de formation des équipes et utilisateurs, sans oublier le nombre de jours/homme affectés sur les équipes internes, soit l’ensemble des moyens nécessaires pour atteindre l’objectif fixé.

Pour arriver à déterminer les besoins, il faut déterminer les quantités utiles.
Pour déterminer ces quantités, sans méthodes, c’est comme si on faisait une recette de cuisine de manière totalement intuitive.

Ça peut finir par être trop épicé ou salé, ou pas assez et être dans les deux cas immangeable.     

Pour le directeur ou chef de programme ou de projet

L’ensemble de cet inventaire est dans l’escarcelle du chef de projet qui doit parvenir dès la phase d’étude d’opportunité d’évaluer tout cela pour définir au final le ROI de l’idée et ses chances de voir le jour.
Autant dire qu’il est plus aisé d’évaluer les charges d’un projet que d’un programme…ou du moins, les charges cumulées d’un programme seront pondérées avec un coefficient plus important pour intégrer la notion de risque due à la complexité des interdépendances de chaque projet. 

Prédire l’avenir sans une boule de cristal

L’essentiel et le but de l’exercice d’évaluation des charges est de permettre une prise de position des sponsors sur l’engagement sur projet. (Go/NoGo).

Indirectement cela amène le directeur de projet, le product owner, à s’engager sur le respect de volumes financiers et temporels.

L’exercice permet également de poser la roadmap, l’organisation des travaux et donc de piloter et coordonner les équipes qui doivent réaliser les travaux. 

Au final, évaluer les charges d’un projet apporte un éclairage sur le “qui fait quoi quand”. 

Les méthodes possibles

Dans le monde IT, de la littérature existe sur les méthodes d’évaluation dont certaines peuvent être perçues d’un autre temps.

Par exemple, COCOMO (COnstructive COst Model), qui date de 1981, qui en synthèse détermine le nombre de mois-homme) en fonction du nombre de lignes de code, la productivité (le nombre de lignes de code par personne par mois) et un facteur d’échelle qui dépend du type de projet. Un modèle qui demande une calculette équipée de piles neuves…

Ou en 1979, la méthode des « points de fonctions IFPUG » (International Function Point User Group) qui elle a une approche d’évaluation de la valeur acquise vu côté métier qui s’analyse avec des GDI, des SLD, des DE. Un modèle qui nécessite une boite d’aspirine neuve à portée de main… 

Plus simple, la méthode de Delphes, qui consiste en résumé à solliciter des experts de l’activité à évaluer pour leur demander leur avis. Puis de croiser les valeurs recueillies pour initier un débat et un cycle d’affinage. Cela semble plus abordable comme approche, sous réserve d’avoir des experts sous la main…

Autre possibilité lorsque nous ne pouvons évaluer une charge, la technique qui consiste à décomposer les travaux à évaluer en sous-tâches.
Ainsi, face à des choses plus décomposées et simples à analyser, les évaluations sont facilitées.
Attention toutefois à bien définir jusqu’à quelle granularité de tâches unitaires arrêter la décomposition, car on peut rapidement descendre à des notions microscopiques qui n’apportent pas de plus-values significatives dans la précision des évaluations.
En effet, n’oublions pas que nous sommes dans une évaluation théorique de charges et que quoi qu’il en soit, la réalité du réalisé sera différente.
Les projets ne se déroulent jamais vraiment comme prévu n’est-ce pas ?

Une approche plus macroscopique peut s’appuyer sur des abaques. Le principe est qu’on détermine les charges des phases suivantes à partir des valeurs obtenues pour l’évaluation des charges de la première.
On peut ainsi se concentrer sur l’évaluation des charges de travail que va nécessiter la définition des spécifications ou la formalisation du cahier des charges et déterminer le poids général du projet à partir de cette évaluation.
Chez jobSkills.center nous utilisons l’abaque suivant :

 

Phase projet Exemple Exemple 
Spécifications fonctionnelles / Cahier des charges  10% 10 18
Etude détaillée 20% 20 36
Maquettes / Sprints 10% 10 18
Conception et tests 50% 50 90
Documentation 10% 10 18
Total conception (A) 100 180
Mise en production, support, debug  A * 10% 10 18
Transfert en exploitation / Clôture A * 1% 1 1.8
Accompagnement au changement utilisateur spécifique 2 20
Total Livraison (B) 13 40
Total Conception + Livraison (A+B) 113 220
COPIL, COPROJ et coordination A+ B * 15% 16.95 33
Total Pilotage projet (C) 17 33
Total Projet (A+B+C) 130 253

 

Amélioration continue

Les abaques doivent au fil des projets être affinés et optimisés selon les typologies de projet, l’organisation de réalisation et l’expérience acquise.

Le modèle présenté ci-dessus correspond au modèle d’organisation et produits réalisés chez jobSkills.center.

Aussi, n’hésitez pas à nous faire part de vos remarques, ajustements, améliorations du modèle ci-dessus selon vos propres retours d’expérience, notamment sur l’accompagnement au changement par exemple.

A travailler ensembles sur l’optimisation du sujet, nous ne ferons qu’appliquer, au fond, la méthode de Delphes vue plus haut.   

 

Bibliographie utile 

The mythical Man-Month de Frederick P. BROOKS Jr à lire au moins une fois dans sa vie

 Rédigé par l’équipe jobSkills.center